{"id":1738,"date":"2026-02-24T13:03:05","date_gmt":"2026-02-24T12:03:05","guid":{"rendered":"https:\/\/2030investirdemain.com\/?p=1738"},"modified":"2026-02-24T13:06:41","modified_gmt":"2026-02-24T12:06:41","slug":"atelier-2-sante-mentale-en-entreprise-il-faut-changer-le-systeme","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/2030investirdemain.com\/fr\/2026\/02\/24\/atelier-2-sante-mentale-en-entreprise-il-faut-changer-le-systeme\/","title":{"rendered":"Sant\u00e9 mentale en entreprise : \u201cIl faut changer le syst\u00e8me\u201d\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Sant\u00e9 mentale en entreprise : \u201cIl faut changer le syst\u00e8me\u201d<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

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Comment passer de l\u2019intention \u00e0 l’action ? R\u00e9unis dans le cadre du Think Tank \u201c2030, Investir Demain\u201d, investisseurs, experts et entreprises ont articul\u00e9 les r\u00e9flexions de leur deuxi\u00e8me atelier autour de la mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle des politiques de sant\u00e9 mentale au sein de l\u2019entreprise.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s un premier atelier consacr\u00e9 \u00e0 la d\u00e9finition et aux contours de la sant\u00e9 mentale en entreprise, le groupe de travail \u201cSant\u00e9 mentale : l\u2019affaire des entreprises comme des investisseurs\u201d, co-fond\u00e9 par Sycomore AM dans le cadre de la saison 2 du Think Tank \u201c2030, Investir Demain\u201d, s\u2019est de nouveau r\u00e9uni le 26 janvier. L\u2019objectif de cette nouvelle session : passer \u00e0 un registre plus op\u00e9rationnel en identifiant des leviers d\u2019action concrets, en partageant des retours d\u2019exp\u00e9rience et en questionnant la mesure de l\u2019efficacit\u00e9 des dispositifs mis en place par les entreprises. <\/p>\n\n\n\n

Un enjeu syst\u00e9mique<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9changes ont d\u00e9but\u00e9 par une pr\u00e9sentation du Mental Health Benchmark<\/em> d\u00e9velopp\u00e9 par CCLA Investment Management. Pour Amy Browne, director of stewardship and deputy head of sustainability chez CCLA, la sant\u00e9 mentale au travail constitue un enjeu syst\u00e9mique. \u00ab\u00a0C\u2019est un probl\u00e8me qui concerne toutes les entreprises ayant des salari\u00e9s. Il faut changer le syst\u00e8me\u201d, a-t-elle affirm\u00e9. Selon les donn\u00e9es pr\u00e9sent\u00e9es, les troubles li\u00e9s \u00e0 la sant\u00e9 mentale repr\u00e9senteraient un co\u00fbt moyen de 2 600 dollars par employ\u00e9 et par an pour les entreprises, tandis que chaque dollar investi dans l\u2019am\u00e9lioration de la sant\u00e9 mentale g\u00e9n\u00e9rerait un retour estim\u00e9 \u00e0 4,7 dollars. <\/p>\n\n\n\n

L\u2019initiative de CCLA trouve son origine dans la crise sanitaire de 2020. \u00c0 l\u2019\u00e9poque, la soci\u00e9t\u00e9 de gestion avait interpell\u00e9 les grandes entreprises britanniques pour les inciter \u00e0 prot\u00e9ger la sant\u00e9 mentale de leurs salari\u00e9s. \u201cNous avons re\u00e7u beaucoup de r\u00e9ponses positives, mais aussi constat\u00e9 un manque de strat\u00e9gie coh\u00e9rente derri\u00e8re les initiatives\u201d, a expliqu\u00e9 Amy Browne. Con\u00e7u \u00e0 partir de 27 questions align\u00e9es sur les recommandations de l\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9 (OMS) et de l\u2019Organisation internationale du travail (OIT), le Mental Health Benchmark<\/em> vise non pas \u00e0 mesurer le bien-\u00eatre individuel, mais la maturit\u00e9 des entreprises dans leur approche de la sant\u00e9 mentale au travail.  <\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le central du leadership<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Les premiers enseignements mettent en avant l\u2019importance d\u2019un engagement explicite du leadership. \u201cQuand les dirigeants prennent la parole sur ces sujets, cela contribue fortement \u00e0 la d\u00e9stigmatisation\u201d, a soulign\u00e9 Amy Browne. La formalisation de politiques d\u00e9di\u00e9es, la fixation d\u2019objectifs clairs et la formation des managers de proximit\u00e9 apparaissent \u00e9galement comme des leviers structurants. Pour les investisseurs, ces \u00e9l\u00e9ments constituent des points d\u2019entr\u00e9e essentiels dans le dialogue avec les entreprises, m\u00eame si la corr\u00e9lation avec la performance financi\u00e8re reste, \u00e0 ce stade, difficile \u00e0 \u00e9tablir. <\/p>\n\n\n\n

Les d\u00e9bats se sont ensuite articul\u00e9s autour des retours d\u2019exp\u00e9rience d\u2019entreprises. Chez Orange, Esther Szwarc, m\u00e9decin coordonnateur, a identifi\u00e9 \u201ctrois axes de travail\u201d pour aborder la sant\u00e9 mentale : \u201cl\u2019acculturation des salari\u00e9s, la formation et la sensibilisation des managers et des RH, et tout ce qui rel\u00e8ve de la pr\u00e9vention collective et individuelle\u201d. Elle a insist\u00e9 sur la n\u00e9cessit\u00e9 de structurer ces actions et d\u2019avoir une coh\u00e9rence entre le discours des dirigeants et les actions r\u00e9ellement mises en place : \u201cil faut que les salari\u00e9s aient le sentiment que tout va dans le m\u00eame sens, sinon ce n\u2019est pas efficace. Si, d\u2019un c\u00f4t\u00e9, on multiplie les barom\u00e8tres ou les initiatives \u2018cosm\u00e9tiques\u2019, comme de la relaxation ou des massages, mais que, de l\u2019autre, la sant\u00e9 mentale n\u2019est pas r\u00e9ellement prise en compte dans les transformations, la gestion du changement ou l\u2019accompagnement des projets, alors les d\u00e9marches perdent en coh\u00e9rence\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Selon elle, l\u2019int\u00e9gration de la sant\u00e9 mentale dans la strat\u00e9gie globale de l\u2019entreprise est \u00e9galement une condition indispensable. \u201cSi \u00e7a ne vient pas du haut, \u00e7a ne peut pas fonctionner\u201d, a-t-elle pr\u00e9cis\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Le cabinet de conseil Wavestone a, de son c\u00f4t\u00e9, pr\u00e9sent\u00e9 une approche structur\u00e9e autour du parcours collaborateur. \u201cD\u00e8s l\u2019onboarding, le sujet est \u00e9voqu\u00e9\u201d, a expliqu\u00e9 H\u00e9l\u00e8ne Cambournac, directrice RSE de l\u2019entreprise. Les managers de proximit\u00e9 b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019une formation d\u00e9di\u00e9e aux risques psychosociaux, compl\u00e9t\u00e9e par des dispositifs cibl\u00e9s selon l\u2019anciennet\u00e9 ou l\u2019exposition au risque. Cl\u00e9mence Lagu, responsable RH, a soulign\u00e9 l\u2019impact des prises de parole des dirigeants : \u201cquand des top managers illustrent ces sujets par leur propre exp\u00e9rience, c\u2019est toujours plus impactant\u201d. L\u2019entreprise exp\u00e9rimente \u00e9galement des outils digitaux de pr\u00e9vention comme la plateforme teale, permettant aux collaborateurs d\u2019\u00e9valuer leur sant\u00e9 mentale, d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des contenus d\u00e9di\u00e9s, ou de b\u00e9n\u00e9ficier, si besoin, d\u2019un accompagnement th\u00e9rapeutique. <\/p>\n\n\n\n

Interroger l\u2019organisation du travail<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Mais cette multiplication des dispositifs soul\u00e8ve une question centrale : celle du risque de traiter la sant\u00e9 mentale par l\u2019outil, sans interroger suffisamment l\u2019organisation du travail. Pour Nina Tarhouny, docteure en droit, sp\u00e9cialiste de la pr\u00e9vention organisationnelle des risques psychosociaux et fondatrice du cabinet Global Impact, \u201cmalgr\u00e9 toutes les actions mises en place, les conditions de travail restent parfois d\u00e9l\u00e9t\u00e8res parce qu\u2019on n\u2019interroge pas assez l\u2019organisation\u201d. Elle a rappel\u00e9 que si le r\u00f4le de pr\u00e9venteur n\u2019est pas obligatoire en tant que tel, \u201cla fonction de pr\u00e9vention, elle, est obligatoire, quelle que soit la taille de l\u2019entreprise\u201d.  <\/p>\n\n\n\n

\u201cQuand on est dans une petite entreprise qui n\u2019a pas les moyens d’avoir un salari\u00e9 d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la pr\u00e9vention, on a ce qu’on appelle le \u2018salari\u00e9 d\u00e9sign\u00e9 comp\u00e9tent\u2019. C’est un salari\u00e9 qui est d\u00e9sign\u00e9 et form\u00e9 par l’employeur, pour mettre en \u0153uvre les actions de pr\u00e9vention dans l’entreprise. Mais \u00e7a ne remplace pas la responsabilit\u00e9 de l’employeur sur la pr\u00e9vention\u201d, a-t-elle pr\u00e9cis\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Selon Nina Tarhouny, l\u2019un des principaux \u00e9cueils consiste \u00e0 faire porter la responsabilit\u00e9 de la sant\u00e9 mentale sur les individus ou sur les managers, sans leur donner de cadre clair. \u201cOn demande beaucoup aux managers, mais on ne leur dit pas toujours pr\u00e9cis\u00e9ment ce qu\u2019on attend d\u2019eux\u201d, a-t-elle observ\u00e9. Elle a plaid\u00e9 pour une clarification des consignes manag\u00e9riales et des marges de man\u0153uvre, comparant l\u2019organisation du travail \u00e0 un \u201cprompt\u201d. \u201cComme pour une IA, il faut \u00eatre clair sur les objectifs, les moyens, les d\u00e9lais et le format attendu. \u00c0 d\u00e9faut, on cr\u00e9e de l\u2019ins\u00e9curit\u00e9\u201d. \u00c0 ses yeux, tant que ces \u00e9l\u00e9ments ne sont pas explicit\u00e9s, les actions de pr\u00e9vention restent fragment\u00e9es et peu efficaces. <\/p>\n\n\n\n

Adapter les dispositifs aux r\u00e9alit\u00e9s op\u00e9rationnelles<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Un constat partag\u00e9 par Alice Gorvel, directrice m\u00e9dicale et sant\u00e9 au travail et chez Saint-Gobain, qui a \u00e9galement insist\u00e9 sur la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019adapter les dispositifs aux r\u00e9alit\u00e9s op\u00e9rationnelles. \u201cOn ne va pas former les salari\u00e9s, les RH et les managers de la m\u00eame fa\u00e7on\u201d, a-t-elle rappel\u00e9, avant d\u2019ajouter que dans un groupe industriel, la question de l\u2019\u00e9quit\u00e9 est centrale, notamment en mati\u00e8re de t\u00e9l\u00e9travail. \u201cSaint-Gobain est une entreprise industrielle. Les cadres font peu de t\u00e9l\u00e9travail, notamment pour \u00e9viter de cr\u00e9er des in\u00e9galit\u00e9s avec les salari\u00e9s des sites\u201d, a-t-elle expliqu\u00e9. Au si\u00e8ge, le t\u00e9l\u00e9travail est autoris\u00e9, \u201cautour de deux jours par semaine\u201d, mais reste encadr\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Sur le r\u00f4le des managers, Alice Gorvel a \u00e9galement mis en garde contre une surcharge de responsabilit\u00e9s. \u201cC\u2019est faire peser sur eux beaucoup de choses\u201d, a-t-elle reconnu, rappelant que \u201cles managers sont eux aussi parfois en difficult\u00e9\u201d. Elle a soulign\u00e9 l\u2019importance de les former sur ce qu\u2019ils ont le droit de faire, notamment lorsqu\u2019un salari\u00e9 est en arr\u00eat de travail. \u201cMaintenir le lien est essentiel, mais encore faut-il savoir comment le faire sans se mettre en difficult\u00e9\u201d. <\/p>\n\n\n\n

\u201cS\u2019attaquer aux causes\u201d<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

La question des outils digitaux a \u00e9galement anim\u00e9 les d\u00e9bats. Si certaines entreprises ont fait le choix de plateformes externes, d\u2019autres ont pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 internaliser le suivi. Chez Saint-Gobain, \u201c30 % des salari\u00e9s sont suivis par les services m\u00e9dicaux internes, les autres par des services externes inter-entreprises\u201d, a pr\u00e9cis\u00e9 Alice Gorvel. Mais, en plus de ce suivi m\u00e9dical interne ou externe, tous les salari\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019un acc\u00e8s \u00e0 une plateforme de soutien psychologique permettant de s\u2019auto-\u00e9valuer, de se former ou d\u2019\u00eatre mis en relation avec un psychologue.  <\/p>\n\n\n\n

\u201cLes plateformes ne sont pas un outil miracle\u201d, a de son c\u00f4t\u00e9 averti Esther Szwarc, soulignant la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une vigilance accrue sur la confidentialit\u00e9 des donn\u00e9es et l\u2019articulation avec les dispositifs existants. <\/p>\n\n\n\n

Au fil des \u00e9changes, un consensus s\u2019est d\u00e9gag\u00e9 : la pr\u00e9vention primaire, centr\u00e9e sur l\u2019organisation du travail, reste la plus difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre, mais aussi la plus structurante sur le long terme. \u201cTant qu\u2019on n\u2019agit pas sur l\u2019organisation, on traite les cons\u00e9quences sans s\u2019attaquer aux causes\u201d, a r\u00e9sum\u00e9 Nina Tarhouny. <\/p>\n\n\n\n

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